Prowadzę firmę usługową (około 35 osób), rozwijamy się w dość szybkim tempie – zwłaszcza przez ostatni rok. Coraz więcej projektów, coraz więcej ludzi, coraz mniej mojego snu.
W pewnym momencie uznałem, że sam już nie ogarniam. Potrzebowałem kogoś, kto „przejmie operacje” – i zatrudniłem menedżera operacyjnego z doświadczeniem w większych firmach.
W CV wszystko wyglądało idealnie – zarządzał zespołami, znał Excela lepiej niż ja, mówił płynnie językiem procesów i KPI.
Pierwsze tygodnie wyglądały obiecująco – uporządkował raportowanie, wdrożył kilka standardów, skrócił czas reakcji zespołu. Ale… coś zaczęło się zmieniać.
Coraz więcej ludzi przychodziło do mnie z „sygnałami ostrzegawczymi”: że robi się sztywno, że nie mogą rozmawiać bezpośrednio, że „nie da się tak pracować jak kiedyś”.
Jednocześnie czuję, że mam mniej wiedzy o tym, co się dzieje w firmie. Mniej rozmów z zespołem, mniej z klientami.
I pojawia się pytanie: czy to ja nie potrafię odpuścić kontroli, czy naprawdę coś się psuje?
Z jednej strony – chciałem mieć więcej czasu na strategię, na rozwój, a nie gaszenie pożarów. Z drugiej – nie chcę budować firmy, której sam nie rozpoznaję.
Czy ktoś z Was był w podobnej sytuacji? Jak znaleźć balans między delegowaniem a utrzymaniem kultury i kontroli?
Gdzie kończy się zdrowe oddanie odpowiedzialności, a zaczyna dryf?
Będę wdzięczny za każdą szczerą perspektywę – szczególnie od osób, które przeszły przez podobny etap skalowania.
